страницу в закладки
Котировки валют
Индексы недвижимости

Главная > Библиотека > Организационная структура предприятия


Организационная структура предприятия


После того, как вы определили принципиальные интересы лиц, затрагиваемые в процессе реструктуризации, необходимо придать новым «правилам игры» официальный статус. Эту задачу и помогает решить организационная структура. Возможно, для этого достаточно будет лишь нескольких распоряжений администрации. А возможно (если степень самостоятельности и ответственности появившихся в результате проектирования новой организационной структуры подразделений (бизнес-единиц) должна быть принципиально выше, чем ранее), необходимо закрепить реструктуризацию перераспределением имущественных прав и обязанностей. Для этого Вы должны выбрать соответствующий организационно-правовой механизм.


Организационно-правовая структура управления предприятием оказывает влияние на его организационную структуру, еще точнее, является «внешней» стороной этой структуры.



Это связано с необходимостью учета при проектировании организационной структуры предприятия:


  • юридических требований, налагаемых организационно-правовой формой (например, вытекающих из того, что высшим органом управления акционерного общества является собрание акционеров, а руководит текущей деятельностью совет директоров);
  • разрешенных для этой организационно-правовой формы источников финансирования (средства учредителей, акционерный капитал и т. д., например, кооперативам запрещено выпускать акции и их обслуживать (проводить эмиссию ценных бумаг, вести реестр акционеров и т.д.);
  • степенью имущественной ответственности за результаты финансово-хозяйственной деятельности (полная ответственность учредителей или ограниченная ответственность в размерах долевого или паевого взноса) и,. соответственно, необходимостью личного участия учредителей в деятельности предприятия, в том числе в интересах контроля этой деятельности.
  • возможностей использования упрощенных форм статистической отчетности и др., что может позволить не создавать на предприятии соответствующих подразделений.

Если планы преобразования организационной структуры предприятия связаны с изменением структуры его имущества, администрация может:

 

  1. учредить дочернее предприятие на базе подразделения;
  2. выделить подразделение в самостоятельное предприятие;
  3. сдать в аренду имущество, использовавшееся подразделением;
  4. передать имущество, использовавшееся подразделением безвозмездно;
  5. продать имущество, использовавшееся подразделением;
  6. передать часть имущества, использовавшееся подразделением в зачет обязательств предприятия перед кредиторами;
  7. вступить в стратегическое партнерство, связанное с перераспределением капитала.

Первые два варианта в явном виде связаны с образованием на базе прежних подразделений предприятия самостоятельных предприятий. 3-6 варианты предполагают, что второй стороной сделки может быть любое лицо, в том числе (кроме 6 варианта) и персонал подразделения. 7 вариант предполагает участие нескольких юридических лиц.



Создание эффективной организационной структуры предприятия - одна из важнейших задач топ менеджеров любой компании. От стройности и логичности структуры зависит как скорость, так и качество работы организации. Если каждый человек в компании находится «на своем месте» и знает свои должностные обязанности, если существуют правила взаимодействия отделов друг с другом, то деятельность компании будет напоминать отлаженный механизм, работающий с максимальным результатом и минимальными издержками.



Термин «организационная структура» сразу же вызывает в нашем воображении двумерную древовидную схему, состоящую из прямоугольников и соединяющих их линий. Эти прямоугольники показывают выполняемую работу и круг обязанностей и, таким образом отображают разделение труда в организации. Относительное положение прямоугольников и соединяющие их линии показывают степень подчинения. Рассмотренные соотношения ограничены двумя измерениями: вверх-вниз и поперек, так как мы оперируем с ограниченным допущением, согласно которому организационная структура должна быть представлена на двумерной схеме, вычерчиваемой на плоской поверхности.


Иерархический тип организационной структуры предприятия


Организационные структуры управления на многих современных предприятиях были построены в соответствии с принципами управления, сформулированными еще в начале ХХ века. Наиболее полную формулировку этих принципов дал немецкий социолог Макс Вебер (концепция рациональной бюрократии):

 

  • принцип иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;
  • вытекающий из него принцип соответствия полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии;
    принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников по выполняемым функциям; принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность различных задач;
  • вытекающий из него принцип обезличенности выполнения работниками своих функций;
  • принцип квалификационного отбора, в соответствии с которым наем и увольнение с работы производится в строгом соответствии с квалификационными требованиями.

Организационная структура, построенная в соответствии с этими принципами, получила название иерархической или бюрократической структуры. Наиболее распространенным типом такой структуры является линейно-функциональная (линейная структура).


 

Линейная организационная структура предприятия


Основы линейных организационных структур  составляет так называемый «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т. д. ). По каждой подсистеме формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху донизу (см. Рис. 1). Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система мотивации и поощрения работников. При этом конечный результат (эффективность и качество работы организации в целом) становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение.

 

Преимущества линейной структуры организации:

 

  • четкая система взаимных связей функций и подразделений;
  • четкая система единоначалия — один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;
  • ясно выраженная ответственность;
  • быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.


Недостатки линейной структуры организации:

 

  • отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы («текучка») доминирует над стратегическимитенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;
  • малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;
  • критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом — разные;
  • тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности;
  • большое число «этажей управления»; между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;
    перегрузка управленцев верхнего уровня;
  • повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.
     

Линейно–штабная организационная структура предприятия


Такой вид организационной структуры является развитием линейной и призван ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования. Линейно–штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими — либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. В остальном эта структура соответствует линейной


Достоинства линейно–штабной структуры предприятия:

 

  • более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;
  • некоторая разгрузка высших руководителей;
  • возможность привлечения внешних консультантов и экспертов;
  • при наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура — хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления. 

Недостатки линейно–штабной структуры предприятия:

 

  • недостаточно четкое распределение ответственности, т.к. лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении;
  • тенденции к чрезмерной централизации управления;
  • аналогичные линейной структуре, частично — в ослабленном виде.

Вывод: линейно–штабная структура может являться хорошей промежуточной ступенью при переходе от линейной структуры к более эффективным. Структура позволяет, правда в ограниченных пределах, воплощать идеи современной философии качества.



См. также