После того, как вы определили принципиальные интересы
лиц, затрагиваемые в процессе реструктуризации, необходимо
придать новым «правилам игры» официальный статус. Эту задачу
и помогает решить организационная структура. Возможно,
для этого достаточно будет лишь нескольких распоряжений
администрации. А возможно (если степень самостоятельности и
ответственности появившихся в результате проектирования
новой организационной структуры подразделений (бизнес-единиц)
должна быть принципиально выше, чем ранее), необходимо
закрепить реструктуризацию перераспределением имущественных
прав и обязанностей. Для этого Вы должны выбрать
соответствующий организационно-правовой механизм.
Организационно-правовая структура управления предприятием
оказывает влияние на его организационную структуру, еще
точнее, является «внешней» стороной этой структуры.
Это связано с необходимостью учета при проектировании
организационной структуры предприятия:
юридических требований, налагаемых
организационно-правовой формой (например, вытекающих из
того, что высшим органом управления акционерного
общества является собрание акционеров, а руководит
текущей деятельностью совет директоров);
разрешенных для этой организационно-правовой формы
источников финансирования (средства учредителей,
акционерный капитал и т. д., например, кооперативам
запрещено выпускать акции и их обслуживать (проводить
эмиссию ценных бумаг, вести реестр акционеров и т.д.);
степенью имущественной ответственности за результаты
финансово-хозяйственной деятельности (полная
ответственность учредителей или ограниченная
ответственность в размерах долевого или паевого взноса)
и,. соответственно, необходимостью личного участия
учредителей в деятельности предприятия, в том числе в
интересах контроля этой деятельности.
возможностей использования упрощенных форм
статистической отчетности и др., что может позволить не
создавать на предприятии соответствующих подразделений.
Если планы преобразования организационной структуры
предприятия связаны с изменением структуры его имущества,
администрация может:
учредить дочернее предприятие на базе подразделения;
выделить подразделение в самостоятельное
предприятие;
сдать в аренду имущество, использовавшееся
подразделением;
передать имущество, использовавшееся подразделением
безвозмездно;
передать часть имущества, использовавшееся
подразделением в зачет обязательств предприятия перед
кредиторами;
вступить в стратегическое партнерство, связанное с
перераспределением капитала.
Первые два варианта в явном виде связаны с образованием
на базе прежних подразделений предприятия
самостоятельных предприятий. 3-6 варианты предполагают,
что второй стороной сделки может быть любое лицо, в том
числе (кроме 6 варианта) и персонал подразделения. 7
вариант предполагает участие нескольких юридических лиц.
Создание эффективной организационной структуры предприятия - одна из
важнейших задач топ менеджеров любой компании. От стройности
и логичности структуры зависит как скорость, так и качество
работы организации. Если каждый человек в компании находится
«на своем месте» и знает свои должностные обязанности, если
существуют правила взаимодействия отделов друг с другом, то
деятельность компании будет напоминать отлаженный механизм,
работающий с максимальным результатом и минимальными
издержками.
Термин «организационная структура» сразу же вызывает в нашем
воображении двумерную древовидную схему, состоящую из
прямоугольников и соединяющих их линий. Эти прямоугольники
показывают выполняемую работу и круг обязанностей и, таким
образом отображают разделение труда в организации.
Относительное положение прямоугольников и соединяющие их
линии показывают степень подчинения. Рассмотренные
соотношения ограничены двумя измерениями: вверх-вниз и
поперек, так как мы оперируем с ограниченным допущением,
согласно которому организационная структура должна быть
представлена на двумерной схеме, вычерчиваемой на плоской
поверхности.
Иерархический тип организационной структуры предприятия
Организационные структуры управления на многих современных предприятиях были
построены в соответствии с принципами управления,
сформулированными еще в начале ХХ века. Наиболее полную
формулировку этих принципов дал немецкий социолог Макс Вебер
(концепция рациональной бюрократии):
принцип иерархичности уровней управления, при
котором каждый нижестоящий уровень контролируется
вышестоящим и подчиняется ему;
вытекающий из него принцип соответствия полномочий и
ответственности работников управления месту в иерархии; принцип разделения труда на отдельные функции и
специализации работников по выполняемым функциям;
принцип формализации и стандартизации деятельности,
обеспечивающий однородность выполнения работниками своих
обязанностей и скоординированность различных задач;
вытекающий из него принцип обезличенности выполнения
работниками своих функций;
принцип квалификационного отбора, в соответствии с
которым наем и увольнение с работы производится в
строгом соответствии с квалификационными требованиями.
Организационная структура, построенная в соответствии с
этими принципами, получила название иерархической или
бюрократической структуры. Наиболее распространенным типом
такой структуры является линейно-функциональная (линейная
структура).
Линейная организационная структура предприятия
Основы линейных организационных структур составляет так называемый «шахтный»
принцип построения и специализация управленческого процесса
по функциональным подсистемам организации (маркетинг,
производство, исследования и разработки, финансы, персонал и
т. д. ). По каждой подсистеме формируется иерархия служб
(«шахта»), пронизывающая всю организацию сверху донизу (см.
Рис. 1). Результаты работы каждой службы оцениваются
показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и
задач. Соответственно строится и система мотивации и
поощрения работников. При этом конечный результат
(эффективность и качество работы организации в целом)
становится как бы второстепенным, так как считается, что все
службы в той или иной мере работают на его получение.
Преимущества линейной структуры организации:
четкая система взаимных связей функций и подразделений;
четкая система единоначалия — один руководитель
сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью
процессов, имеющих общую цель;
ясно выраженная ответственность;
быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые
указания вышестоящих.
Недостатки линейной структуры организации:
отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического
планирования; в работе руководителей практически всех
уровней оперативные проблемы («текучка») доминирует над
стратегическимитенденция к волоките и перекладыванию ответственности при
решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;
малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;
критерии эффективности и качества работы подразделений и
организации в целом — разные;
тенденция к формализации оценки эффективности и качества
работы подразделений приводит обычно к возникновению
атмосферы страха и разобщенности;
большое число «этажей управления»; между работниками,
выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение; перегрузка управленцев верхнего уровня;
повышенная зависимость результатов работы организации от
квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.
Линейно–штабная организационная структура предприятия
Такой вид организационной структуры является развитием
линейной и призван ликвидировать ее важнейший недостаток,
связанный с отсутствием звеньев стратегического
планирования. Линейно–штабная структура включает в себя
специализированные подразделения (штабы), которые не
обладают правами принятия решений и руководства какими —
либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают
соответствующему руководителю в выполнении отдельных
функций, прежде всего, функций стратегического планирования
и анализа. В остальном эта структура соответствует линейной
Достоинства линейно–штабной структуры предприятия:
более глубокая, чем в линейной, проработка
стратегических вопросов;
некоторая разгрузка высших руководителей;
возможность привлечения внешних консультантов и
экспертов;
при наделении штабных подразделений правами
функционального руководства такая структура — хороший
первый шаг к более эффективным органическим структурам
управления.
Недостатки линейно–штабной структуры предприятия:
недостаточно четкое распределение ответственности,
т.к. лица, готовящие решение, не участвуют в его
выполнении;
тенденции к чрезмерной централизации управления;
аналогичные линейной структуре, частично — в
ослабленном виде.
Вывод: линейно–штабная структура может являться хорошей
промежуточной ступенью при переходе от линейной структуры к
более эффективным. Структура позволяет, правда в
ограниченных пределах, воплощать идеи современной философии
качества.
